Karriere - Forum: Topthemen



Karriere - Forum: Karriereentwicklung
  • Wer fragt gewinnt. - Verhandlungstraining
  • Kreativitätstechniken bringen Struktur in die Karriere
  • Karriere in der Wissenschaft


Karriere - Forum: Karrieretermine
  • Jobmessen mit Angela Schütte
  • CareerVenture - Jobmessen
  • VDI Recruiting Tage
  • Ingenieur-Einkommen 2017
  • Jobfair - die Plattform für Jobmessen


Karriere - Forum: Bewerbungstipps
  • Tipps zum Assessmentcenter
  • Der Messeknigge - Erfolgreiche Gespräche auf der Jobmesse
  • Erfolgreich bewerben mit der Stärken- und Schwächenanalyse
  • Fit ins Vorstellungsgespräch








Karriere - Forum: Topthemen


Erfolgreich im Team arbeiten


Teamarbeit beherrscht den Arbeitsalltag. Ohne das Miteinander sind die komplexen Aufgaben oft nicht zu bewältigen. Sinn der Teamarbeit ist das Wissen aller Teammitglieder zu nutzen. Eigentlich klimgt das ganz einfach. Doch im Arbeitsalltag ist es oft schwerer umzustezen als gedacht. Was benötigen Sie, um erfolgreich im Team arbeiten zu können?

Aufgabe und Zieldefinition
Erfolgreiche Teamarbeit beginnt mit einer klaren Definition der Aufgabe. Ohne Aufgabe benötigen Sie kein Team. Ohne Aufgabe bliebe von dem Team eine Ansammlung von Menschen übrig, die sich vielleicht nett unterhalten. Zu einem Team können sie sich erst mit einer Aufgabe und einem Ziel entwickeln. Um erfolgreich zu sein bedarf ein einer Grundvoraussetzung: Aufgabe und Ziel sollten von allen Teammitgliedern verstanden wund akzeptiert werden, also eine gemeinsame Zieldefinition erreicht werden. Die Vermittlung dieser Zieldefinition ist Aufgabe des Teamleiters, der im Prozess auch darauf achten sollte, dass das Team sein Ziel nicht aus den Augen verliert. Basisfragen zur Aufgaben- und Zieldefinition sind:
  • Welches Ergebnis soll bis … erreicht werden?
  • Für wen tun wir das?
  • Wozu soll das Endergebnis dienen?
  • Woran wird das Endergebnis gemessen?

Anforderungen an das Team

Die Bewältigung der Arbeitsaufgabe steht vermeintlich im Vordergrund, denn deshalb wurde das Team gebildet. Für den Erfolg der Teamarbeit müssen aber noch zwei andere Aspekte berücksichtigt werden. Um sich aktiv in der Teamarbeit einzubringen, sollte jedes einzelne Teammitglied für sich einen Sinn in der Aufgabe sehen. Durch den persönlichen Nutzen wird das Teammitglied zufriedengestellt und arbeitet aktiv mit. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern passen. Das System „Team“ muss sich beständig erhalten. Dieser Prozess ist nie abgeschlossen und bedarf immer wieder einer Korrektur. Gut lässt sich die Verknüpfung von Aufgabe (Thema), Teammitgliedern (Ich) und ihrer Beziehung zueinander (Wir) mit dem Dreieck aus der themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn darstellen.



In der Grafik wird sofort deutlich, dass allen Bereichen die gleiche Aufmerksamkeit gezollt werden sollte, um eine erfolgreiche Teamarbeit zu erreichen. Neben der inneren Umwelt wird auch die äußere Umwelt, also der Rahmen, in dem das Team agiert (Unternehmen, Projekt, aber auch Raum oder Equipment), die Arbeit beeinflussen. Bei Störungen im Team kann mit dieser Grafik eine spontane, aber strukturierte Analyse vorgenommen werden.

Rollen im Team
Die Rolle des Teamleiters ist schon kurz angesprochen worden. Sie ist aber nur eine Rolle, die für die erfolgreiche Teamarbeit wichtig ist. Im Team sind alle Rollen in einer hierarchiefreien Ebene zu sehen, somit ist der Teamleiter in der Hierarchie nicht höher anzusetzen. Seine Aufgabe definiert sich darin den Überblick zu behalten und das Team nach außen zu repräsentieren, also die Arbeitsfortschritte und Ergebnisse mitzuteilen. Seine Aufgabe ist es auch, dafür zu sorgen, dass alle Teammitglieder optimal arbeiten können und nach Ihren Kenntnissen und Erfahrungen richtig eingesetzt sind. Deshalb stellt der Teamleiter nicht selten das Team zusammen. Wichtig für ein gut arbeitendes Team ist die Vielfalt. Dr. Matthias Meifert stellte in der Ausgabe vom August 2014 des Fachmagazins Personalführung seine Studie vor, in der er feststellt, dass Age Diversity und Gender Diversity wenig Einfluss auf den Erfolg der Teamarbeit haben. Dafür erhöht sich die Teamleistung klar, wenn die Teammitglieder über unterschiedliche Erfahrungen und Fachkenntnisse verfügen. Die Diversity an Wissen trägt also zur erfolgreichen Teamarbeit bei.

Neben unterschiedlichem Wissen benötigen Sie auch unterschiedliche Typen im Team, um alle relevanten Rollen auszufüllen. Im Team gibt es außenorientierte Rollen, wie den Teamleiter, den kreativen Ideengeber und den Vernetzer. Der kreative Ideengeber gibt dem Team neue Impulse und hinterfragt Analysen und Handlungsschritte. Er ist der Kopf, der im Team durch seine Ideen oft eine positive Unruhe hineinbringt, da er für neue kreative Lösungsvorschläge zuständig ist.
Der Vernetzer kümmert sich um Wissen von außen. Er recherchiert, kennt Quellen und Menschen, die dem Team notwendiges Wissen verschaffen.
Innenorientierte Rollen im Team sind die des Umsetzers oder Koordinators, des Detailarbeiters und des Teamarbeiters. Der Umsetzer und Koordinator behält im inneren des Teams den Überblick, prüft Ideen und Wissen der außenorientierten Teammitglieder und sorgt für Entscheidungen und die Durchführung von gesetzten Aufgaben. Ihm zur Seite steht der Detailarbeiter, der meist nicht gerne selbst entscheidet, aber, wie sein Name schon verrät, für die Ausarbeitung sehr wichtig ist.
Der Teammitarbeiter ist für das „Wir“ verantwortlich und sorgt dafür, dass sich die Teammitglieder gemeinsam dem Ziel nähern. Er wird auch bei Meinungsverschiedenheiten oder Kommunikationsproblemen aktiv. Die optimale Teamgröße liegt zwischen drei und acht Personen. Somit werden die unterschiedlichen Rollen durchaus auch einmal von einem Teammitglied belegt oder es gibt zwei Teammitglieder, die eine Rolle verkörpern. So kann durchaus die Rolle des Teamleiters auch vom Umsetzer/Koordinator ausgefüllt werden oder der kreative Ideengeber ist eventuell auch ein Vernetzer.

Am Beispiel des kreativen Ideengebers kann auch gut verdeutlicht werden, das erfolgreiche Teamarbeit schwierig wird, wenn ein Team nur aus kreativen Köpfen besteht. Diese werden sicherlich tolle Ideen und Lösungsansätze finden, aber ihnen fehlt das Durchhaltevermögen, diese Ideen zu prüfen und umzusetzen. In ihrer kreativen Unruhe fällt es ihnen oft schwer sich kritisch mit ihren Ideen auseinanderzusetzen. Es wird deutlich, wieso wir „bunte“ Teams für die erfolgreiche Teamarbeit benötigen.



Um „bunte“ Teams zu finden, bedienen sich einige Unternehmen Persönlichkeitsmodellen, wir DiSG, Insights oder dem Riemann-Thomann Kreuz. Mit diesen Modellen, die wissenschaftlich nicht untermauert sind, wird mittels Fragebögen versucht herauszufinden, welche Rolle das Teammitglied gerne ausfüllen möchte. Für den Erfolg der eigenen Teamarbeit kann so ein Modell durchaus auch interessant sein. In welcher Rolle Sie sich wohl fühlen und die eigenen Potentiale entwickeln, können Sie aber auch gut durch Selbstreflexion und das Einholen von Feedback im Teamprozess.

Was zeichnet ein Spitzenteam aus?
Kurz könnte man sagen, dass ein Spitzenteam alle Ziele aus dem TZI Dreieck erreicht und im Gleichgewicht steht. Beim Thema werden die gesteckten Ziele erreicht und die Aufgabe erfolgreich erledigt. Im „Wir“ herrscht Hierarchiefreiheit und wenig Rivalität. Das Motto des Teams lautet „ Dein Erfolg ist unser Erfolg“. Das Team steht füreinander ein und es besteht gegenseitige Loyalität, Vertrauen, Akzeptanz und Wertschätzung. Es werden konstruktive Kompromisse beim Austragen von Konflikten gesucht. Im „Ich“ werden die Potentiale der Teammitglieder genutzt und sie können sich selbst organisieren und weiterentwickeln.

So ein Spitzenteam fällt nicht vom Himmel. Es bedeutet harte Arbeit und auch Zeit, um sich zu so einem Team zu entwickeln. Wird ein Team neu gebildet beginnt in der Regel erst einmal die Orientierungsphase auch Forming genannt. Der Umgang miteinander ist noch unpersönlich, höflich, gespannt und vorsichtig. Haben sich die Teammitglieder eingeschätzt und kommt es zur Rollenverteilung geht das Team in die zweite Phase, die Positionsfindung oder das Storming. Mit der Bewältigung der Aufgabe kommt das Team in dieser Phase schlecht voran, da sie geprägt ist von Diskussion und unterschwelligen Konflikten. Es ist aber immens wichtig diese Phase zuzulassen und einzuplanen.
In der dritten Phase, der Organisationsphase oder auch Norming genannt, wird das Team seine eigene Kultur und Umgangsform finden und ein Wir-Gefühl entwickeln. Unterdrückt man das vorangegangene Storming, kann es zu einer widerwillig angenommenen Kultur bei den Teammitgliedern führen, welches sich in der für die Sache wichtigen vierten Arbeitsphase, dem Performing, negativ auswirken kann.
Denn in dieser vierten Phase steht die Aufgabe im Vordergrund und das Team arbeitet offen, leistungsfähig, ideenreich und solidarisch miteinander.

Auch ein Team, das langfristig zusammenarbeitet, wird immer einmal wieder in die Storming- und Normingphase rutschen, um das „Wir“ und „Ich“ neu zu justieren. Dies ist besonders dann der Fall, wenn z.B. ein neues Teammitglied hinzukommt. Um diesen Phasen immer wieder Raum zu geben, veranstalten Unternehmen gerne Teambuilding Maßnahmen. Hier kann beobachtet werden, wo das Team steht, ob Veränderungen nötig sind oder ob die Potentiale richtig verteilt sind.

Auf dem Weg zum Spitzenteam - Fazit
Der Weg zum Spitzenteam ist eigentlich nie zu Ende. Ein Team kann sich aber immer besser entwickeln, wenn es auch die Möglichkeit und Raum bekommt, sich neben dem Thema auch mit dem „Wir“ und dem „Ich“ zu beschäftigen. Regeln sind hilfreiche erste Maßnahme zur Teamentwicklung. Regeln erleichtern den Umgang miteinander. Die einzelnen Teammitglieder sollten Interesse daran haben, sich zu entwickeln und Feedback zulassen. Eine stetige Selbstreflexion der eigenen Person, aber auch des Teams untereinander fördert die Entwicklung. Notwendig hierfür ist eine offene Kommunikation und Wertschätzung untereinander. Der Weg zum Spitzenteam mag nicht immer geradlinig verlaufen. Das ist auch nicht tragisch, denn jeder Schritt ist ein Lern- und Entwicklungsprozess, der das Team insgesamt und seine einzelnen Teammitglieder weiterbringen wird. Auch vermeintliche Rückschritte werden so zum Fortschritt.


Dipl.-Ing (FH) Angela Schütte M.A.






Führungskompetenzen kennen lernen und entwickeln


Meine Arbeit macht Spaß. Wir sind ein tolles Team. Ich kann meine Ideen einbringen und empfinde eine große Wertschätzung meiner Arbeit. Work-Life-Balance? – Selbstverständlich finde ich genügend Ausgleich. Wir arbeiten hart, aber der Stress wird positiv empfunden, weil ….

Ein rundum zufriedener Mitarbeiter, ein zufriedenes Team und alle Zielvorgaben erreicht, dass ist der Traum von vielen Führungskräften. Doch in vielen Fällen bleibt es ein Traum, da zu viele Komponenten übereinstimmen müssen. Ruth Cohn verdeutlicht mit ihrem Dreieck zur themenzentrierten Interaktion für die Arbeit mit Gruppen deutlich, wie stark das wir, das ich und das Thema zusammenhängen, sich ergänzen und einander benötigen. Sie bilden die innere Umwelt eines Teams oder einer Gruppe von Mitarbeitern in einer Abteilung ab. Als äußere Umwelt wirkt der Globe, die Unternehmenskultur und die Märkte auf das Gefüge der Gruppe ein. Als Führungskraft kann ich dieses Dreieck gut verwenden, um mein Mitarbeiterteam immer wieder zu analysieren, um Ungleichgewichte aufzuspüren. Wie die Überschrift zur Grafik verdeutlicht, bildet ein Gleichgewicht auch Vertrauen. Eine essentielle Kompetenz einer Führungskraft ist, Vertrauen aufzubauen und aufrecht zu erhalten.



Das ich, wir, ddas Thema und das Umfeld stehen also in einem unmittelbaren Zusammenhang. Als Führungskraft gehört es zu meinen Aufgaben, diese Komponenten im Gleichgewicht zu halten. Da sich alle Komponenten aber stetig entwickeln und verändern, ist es aber auch eine Aufgabe, die nie zu Ende geht. Je nach dem Grad der Bewegung innerhalb der Komponenten gelingt mir diese Aufgabe als Führungskraft mal mehr oder weniger gut. Als Führungskraft darf ich nicht den Wandel stoppen, sondern muss immer nach neuen Wegen suchen, das Gleichgewicht zu optimieren. Hier wird eines deutlich: Als Führungstalent mag ich besonderes Händchen haben, ein natürliches Gespür für ein optimales Gleichgewicht. Doch grundsätzlich kann ich das „Führen“ lernen.

Management by … - Grundsätzliche Gedanken zum Thema Führung
Das Patentrezept für das Führen von Mitarbeitern ist noch nicht gefunden. Gibt es das überhaupt? Das Führungsthema ist emotional besetzt und komplex, dass es wohl ebenso viele Patentrezepte, wie unterschiedliche Menschentypen bedarf, um eine Lösung zu erhalten. Als Führungskraft ist es aufgrund dieser Komplexität wichtig, dass man Lust auf Führung hat. Es muss einem Spaß machen, sich mit Menschen zu beschäftigen und sich zu überlegen, wie der eine oder andere sowie das Mitarbeiterteam insgesamt mit Spaß, Freude und Elan die vorgegebenen Aufgaben erfüllt. Klingt gar nicht so komplex, ist es aber.
Unterschiedlichste Führungsansätze, gerne mit „Managament by …“ umschrieben, werden in vielen Büchern und Artikeln vorgestellt und diskutiert. Der im Moment aktuelle Ansatz ist der Systemische, der propagiert, dass sich die Führungskraft auf die Gesamtheit der Komplexität einlässt und diese akzeptiert. Sehr einfach ausgedrückt. Doch in dieser Einfachheit trifft es den Nagel auf den Kopf. Anstatt sich auf einen Führungsstil zu versteifen oder stur nach dem beliebten „Management by Objectives zu agieren, ist es als Führungskraft vielmehr wichtig sich flexibel auf die Situation und die Mitarbeiter einzulassen. Umschrieben werden kann dies mit dem „situativen Führungsstil“. Eine Führungskraft muss in der Komplexität der Führung also so flexibel sein, dass sie sich in ihrer Persönlichkeit auf die jeweilige Situation einstellt. Aber dies soll nicht bedeuten, dass sie unberechenbar für den Mitarbeiter wird. Berechenbarkeit ist eine wichtige Führungskompetenz.

Um die Führungsstile vereinfacht darzustellen, reduzieren wir sie auf zwei mögliche Führungsstile: den „anregenden“ und „anleitenden“ Führungsstil. Im anleitenden Führungsstil werden die Ideen und Ziele der Führungskraft nach konkreter Anleitung umgesetzt. Dabei wird der Weg zum Ziel exakt festgelegt und von der Führungskraft laufend kontrolliert.
Im anregenden Führungsstil bezieht die Führungskraft die Mitarbeiter aktiv in die Ideenfindung mit ein. Das Ziel wird gemeinsam festgelegt und der Weg dorthin bleibt Aufgabe des Mitarbeiters. Somit liegt die Verantwortung für die Zielerreichung auch beim Mitarbeiter. Am Ende wird die Zielerreichung dann auch gemeinsam kontrolliert.

Der anregende Führungsstil ist der in vielen Unternehmen und auch von Führungskräften angestrebte Weg. Auch erfährt der Mitarbeiter in der Regel eine größere Wertschätzung der eigenen Arbeit, durch die Übernahme von Verantwortung. Doch ist er nicht immer der richtige Weg. Zum einen gibt es Situationen, in denen es geradezu erwartet wird, dass die Führungskraft die alleinige Verantwortung übernimmt und zum anderen gibt es Mitarbeiter, die partout keine Verantwortung übernehmen wollen. Als Führungskraft ist also wichtig, den richtigen Stil in der entsprechenden Situation anzuwenden und auf die unterschiedlichen Mitarbeiter zu reagieren.

Mitarbeiter führen – Veränderungen brauchen Zeit
Will ein Mitarbeiter beispielsweise keine Verantwortung übernehmen, doch in meinem grundsätzlichen Führungsstil ist mir gerade diese Übernahme der Verantwortung für die eigene Arbeit wichtig, muss ich mich mit dem Mitarbeiter beschäftigen und Wege suchen, dies zu erreichen. Das „Beschäftigen“ kann mit einem indianischen Sprichwort umschrieben werden: „Ich muss erst einige Zeit in den Mokassins des Anderen gegangen sein, bevor ich ihn verstehe.“

Eine Führungskraft benötigt Einfühlungsvermögen, Empathie und Geduld, um Veränderungen zu erreichen. Lohnt sich diese Mühe? Hierzu ein Modell, das verdeutlicht, ob und wann Veränderungen möglich sind.



Das Seerosenmodell verdeutlicht dies sehr eindrucksvoll. Die Seerose, als Wasserpflanze verfügt neben Blättern und Blüten oberhalb der Wasseroberfläche über einen langen, flexiblen Stengel im Wasser, der sie mit der Wurzel im Boden verankert. Blatt und Blüte sind der flexibelste Teil der Pflanze. Dieser Teil lässt sich leicht verändern. Hier reicht oft ein Feedback, dass ermuntert, in seinem Verhalten etwas Neues auszuprobieren und alte Gewohnheiten auf den Prüfstand zu stellen. Der Stengl im Wasser ist schon weniger flexibel. Hier bedarf es schon einer oder gar mehrere positive Erfahrungen, um eine dauerhafte Veränderung zu wagen. Somit muss eine Führungskraft dem Mitarbeiter die positive Erfahrung mit Eigenverantwortung ermöglichen. Mit dieser Erfahrung kann der Mitarbeiter Vertrauen in die neue Situation gewinnen und diese annehmen.
Starr und unflexibel in unserem Modell ist der Wurzelbereich. Er steht für frühe Prägungen, Werte und Normen. Veränderungen in diesem Bereich sind nur aus mir selbst heraus möglich Somit müsste der Mitarbeiter bereit sein zum Beispiel in einem Coaching herauszufinden, wieso er keine Verantwortung übernehmen will. Es ist für eine Führungskraft sehr aufwendig und oft auch unmöglich, den Mitarbeiter dazu zu bewegen. Mitarbeiterführung stößt hier an Grenzen. Deshalb kann die Entscheidung auch bedeuten, die Tatsache zu akzeptieren und den Mitarbeiter entsprechend zu führen oder, wenn das im Rahmen des gesamten Teams nicht möglich ist, sich von dem Mitarbeiter zu trennen. Da sind wir mit diesem Beispiel auch bei einer weiteren wichtigen Führungskompetenz – Entscheidungsfähigkeit. Entscheidungen muss eine Führungskraft in allen Situationen treffen, können und wollen.
Das Seerosenmodell eignet sich auch gut für die eigene Reflexion. Denn eine Führungskraft sollte offen für stetige Selbstreflexion und Veränderung sein. Denn das, was von Mitarbeitern erwartet wird, gilt natürlich auch für die eigene Person. Als Führungskraft bin ich Vorbild.

Die Aufgaben einer Führungskraft
Als Führungskraft gehört das Führen zu meinen wichtigsten Aufgaben und wie aus den vorangegangenen Darstellungen klar wird, ist das eine umfassende Aufgabe. Leider besteht besonders im mittleren Management eine enorme Doppelbelastung zwischen Fach- und Führungsaufgaben. Die Zeit, die für das „Führen“ übrig bleibt, ist oft sehr gering. Sich Gedanken darüber machen, wie die einzelnen Mitarbeiter in der Abteilung oder den Teams erfolgreich und zufrieden arbeiten können, ist oftmals ein Wunschtraum. Somit liegen die Leistungen, die von Einzelnen und dem Team erreicht werden können, weit hinter den Möglichkeiten. Typische Burn-out Syndrome sind gerade in diesen Führungsebenen typisch. Um sich das Dilemma zu verdeutlichen hier einmal die ureigentlichen Führungsaufgaben der Führungskraft auf einen Blick:



Eine Führungskraft muss über Zielorientierung verfügen und fähig sein zu delegieren. Auch sollte sie informieren und offen kommunizieren. Wissen darf nicht zurückgehalten werden. Verlässlichkeit und Berechenbarkeit im Handeln, sind genauso wichtig, wie die schon angesprochene Entscheidungsfähigkeit. Organisieren, Koordinieren und den Überblick behalten sind weitere wichtige Aufgaben, die entsprechende Eigenschaften voraussetzen. Sie sollten motivieren und Vertrauen aufbauen können sowie Einfühlungsvermögen besitzen. Der Wille zum Vertrauensvorschuss ist ein weiterer wichtiger Baustein einer guten Führungskraft. Für die reibungslose Arbeit ist auch das Erkennen und der offene Umgang mit Konflikten relevant. Die stetige Kümmern und Motivieren, damit alle auf dem richtigen Weg sind, gehört auch zu den Führungsaufgaben. Auch bei der Abgabe der Verantwortung im Prozess der Zielerreichung, muss die Führungskraft immer bereit sein, die Gesamtverantwortung zu übernehmen. Viel Arbeit, die auch viel Zeit erfordert. Doch in diese Aufgaben wächst man hinein, wenn die notwendigen Kompetenzen als Rüstzeug vorhanden sind.

Die Aufgabe des Teamleiters eignet sich gut, um erste Erfahrungen zu sammeln. Da die Aufgabe des Teamleiters sich auf die Führung weniger Menschen reduziert und in Ihrer Aufgabe klar abgegrenzt ist, bleibt die Führungsrolle überschaubar. Auch besteht eine gute Möglichkeit offenes Feedback von den Teamkollegen zu erhalten, da im team die Rolle des Teamleiters hierarchiefrei ist. Dieses Feedback hilft, die eignen Führungskompetenzen kennen zu lernen und Sicherheit in Führungsstilen zu gewinnen.

Kann man Führen lernen?
Ja, Führung ist eine Aufgabe, die gelernt werden kann. Grundvoraussetzung ist Lust, Freude und Spaß an der Aufgabe zu haben. Nur wenn ich „Führen“ will, kann ich es tun. Selbstreflexion im Lernprozess ist ein weiterer wichtiger Baustein.
Als erste Lernquellen stehen mir die eigene Lebenserfahrung und übernommene Erkenntnisse zur Verfügung. Grundsätzliche Fragestellungen sind: Wann, wo und wie bin ich in meinem Leben geführt worden und wie habe ich es empfunden? Und Wann, wo und wie habe ich in meinem bisherigen Leben geführt und wie habe ich es empfunden? Die gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundbauseine für mein eigenes Führungsverhalten und meine eigenen Führungsprinzipien.
Wenn ich nun flexibel bin in meinem Handeln und Verhalten und Prinzipien durch weitere Lebenserfahrung und Erkenntnisse immer wieder reflektiere und bereit bin für Veränderungen, sollte der Karriere als Führungskraft nichts mehr im Wege stehen.

Für die eigene Selbstreflexion hier zum Schluss dieses Artikels noch relevante Führungskompetenzen auf einen Blick:



Dipl.-Ing (FH) M.A. Angela Schütte







Grundgehalt und mehr - Gehaltsverhandlungen

Worüber sprechen wir in der Gehaltsverhandlung?
In Gehaltsverhandlungen wird grundsätzlich über ein brutto Jahresgehalt verhandelt. In einem brutto Jahresgehalt sind alle Vergütungen des Grundgehaltes sowie garantierte Sonderzahlungen wie zum Beispiel ein fest eingeplantes 13. Monatsgehalt enthalten.

Daneben gibt es noch weitere Alternativen das Grundgehalt zu erweitern. Meistens sind diese Zahlungen an den Gewinn oder Umsatz des Unternehmens gekoppelt bzw. leistungsbezogen. Geldwerte Vorteile, bei denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer Vorteile durch Steuerersparnisse erzielen können, werden auch gerne als Gehaltsaufbesserung genutzt. Welche Alternativen und Möglichkeiten für einen selbst in Betracht gezogen werden können, hängt stark von den eigenen Motiven ab, nach denen das Gehalt bemessen wird. Welche Alternativen bestehen, um das Grundgehalt zu optimieren bzw. aufzubessern:

Prämie:
Als Prämie wird eine einmalige Zahlung für eine definierte Mehrleistung bezeichnet. Wichtig ist dabei eine exakte Definition z.B. auch Stufenziele vereinbaren und eine objektive Messbarkeit.

Bonus:
Der Bonus ist eine Zahlung, die an Umsatz oder Gewinn gekoppelt ist und nicht an die persönliche Leistung. In Krisenzeiten empfiehlt sich deshalb die Prämie.

Gratifikation:
Als Gratifikation wird Weihnachtsgeld und z.B. Geld für Verbesserungsvorschläge bezeichnet.

Provision:
Eine Provision ist eine leistungsorientierte Umsatzbeteiligung, die meist im Vertrieb zum Einsatz kommt. Es gibt hier oft gestaffelte Provisionen, um zu mehr Leistung zu motivieren.

Geldwerte Vorteile:
Hier verbünden sich quasi Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegen das Finanzamt. So können Anfahrtszuschüsse, Direktversicherung (nur 20 % Steuern und keine Sozialabgaben bei Beträgen bis ca. 1.700 Euro möglich), Weiterbildung und sehr beliebt der Geschäftswagen (bis ca. 5.000 Euro Ersparnis) für den Arbeitnehmer und den Arbeitgeber Vorteile bedeuten.

Einenen weiteren Artikel zum Thema "Gehaltsverhandlung finden Sie in der Rubrik
Karriere - Entwicklung mit dem Titel "Wer fragt, gewinnt".

Autor: Dipl.-Ing. (FH) M.A. Angela Schütte









Wo ist denn nur die Zeit geblieben? - Zeitmanagement


Wäre die Zeit doch unendlich. Könnten wir doch so viel davon bekommen, wie wir möchten. Der Tag hat 24 Stunden, die Woche sieben Tage und ein Jahr 365 davon. Damit müssen wir auskommen. Mehr Zeit, dass ist ein Wunsch, der nie in Erfüllung gehen wird. Oder doch? Eigentlich müssen wir nur lernen, unsere Zeit so zu nutzen, dass sie das für uns optimale Leben bereithält. Wie ist das zu schaffen? Einige Tipps dazu gibt es im folgenden Text.

Immer zu wenig
Zeit ist ein Gut, das jedem gleichermaßen zur Verfügung steht. Zeit kann man nicht kaufen. Damit ist Zeit etwas sehr Solidarisches. Entscheidend ist, was wir aus dieser Zeit machen. Zeit wird gerne in Arbeitszeit und Freizeit aufgeteilt. Besonders von Letzterer haben wir meist zu wenig. Doch gerade weil wir viel Arbeitszeit verbringen, ist es wichtig, auch diese Zeit sinnvoll zu gestalten. Unternehmen versuchen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen und frei gestaltbaren Arbeitsabläufen Möglichkeiten zu schaffen, die Zeit ganz individuell zu gestalten und so eine positive Work-Life-Balance für alle Mitarbeiter zu schaffen. Ein Arbeitgeber kann aber lediglich einen Rahmen schaffen. Für ein effektives Zeitmanagement ist jeder selbst verantwortlich. Denn letztendlich entscheiden immer wir selbst, wie wir mit unserer Zeit umgehen.

Eine Zieldefinition steht am Anfang eines gelungenen Zeitmanagements

Definition der Zeitperspektiven
Zeitmanagement beginnt nicht mit einem Zeitplanbuch, sondern mit den eigenen Visionen und Zielen. Zeitplanung fängt mit der Frage „Was will ich im Leben erreichen?“ an. Ich möchte diesen Ansatz als Himmelsperspektive bezeichnen. Als junger Mensch erscheint dieser Zeithorizont noch sehr weitläufig. Doch aus den Visionen und Lebenszielen werden dann die Ziele für die nächsten Jahre generiert und Fragen wie „Wo möchte ich in fünf Jahren stehen?“ „Was möchte ich bis dahin erreicht haben?“ formuliert. Diesen Zeithorizont nenne ich die Adlerperspektive. Gerade mit der Wahl zum dualen Studium befinden Sie sich sehr deutlich in dieser Zeitperspektive Noch konkreter in der Planung werden wir, wenn es sich um die Schwalbenperspektive handelt, die unsere Jahresziele umfasst. Zeitplanbücher kommen dann bei der Bienenperspektive, die unsere Monatsplanung darstellt und natürlich bei der Fliegenperspektive, unserer Tagesplanung zum Tragen. Doch wozu nun die Einteilung in unterschiedliche Zeitperspektiven? Für eine effektive und zufriedenstellende Zeitplanung ist es wichtig, immer wieder den Blickwinkel zu wechseln und nicht ständig als Fliege oder Biene auf unmittelbare Ziele zu schauen. Denn als Biene oder Fliege sehen wir den Sinn, der hinter den Aufgaben liegt, nicht mehr. Deshalb sollte also besonders die Himmels- und Adlerperspektive nicht aus den Augen verloren werden. Sie garantieren uns ein erfülltes Leben nach unseren ganz persönlichen Vorstellungen.

Wie formuliere ich meine Ziele?
Wenn Sie Ziele in den verschiedenen Perspektiven formulieren, sollten Sie folgendes beachten: Die Ziele sollten realistisch und messbar sein. Sie sollten überschaubar, widerspruchsfrei, konkret und positiv formuliert werden und mit einem Termin versehen werden. Ziele der Himmels- und Adlerperspektive sollten am besten in Teilziele, sogenannte Meilensteine, aufgeschlüsselt werden. Lebensziele werden überschaubar und am Ende eines Meilensteins kann leichter überprüft werden, ob Sie noch auf dem richtigen Weg sind. Auch erfüllt es immer wieder mit Stolz, wenn ein Meilenstein erreicht ist. So bleiben auch weit gesteckte Lebensziele immer erreichbar.
Ziele zu definieren, bedeutet Arbeit, aber sie lohnt sich. Denn haben Sie Ihre Ziele einmal definiert, können Sie Ihre Tätigkeiten und Entscheidungen an diesen Zielen ausrichten.

Die Zeit effektiv nutzen: Die Ist-Analyse
Wenn sich die Stresssymptome zeigen, ich immer zu wenig Zeit habe und das Leben zu einer Hetzjagd wird, ist es höchste Zeit einmal inne zu halten und eine Ist-Analyse aller Aufgaben und Rollen vorzunehmen. Wer vor einem großem Projekt steht oder in die Prüfungsphase im Studium kommt, sollte diese Ist-Analyse bereits im Vorfeld machen, also wenn noch gar keine Zeitprobleme entstanden sind. Gerade vor einem größeren Projekt ist es wichtig, Zeitfenster zu schaffen, die dann mit dem Projekt gefüllt werden können.

Für eine Ist-Analyse eignet sich die Methode der Mind Map. In diese Mind Map kann ich all meine Verpflichtungen, Aufgaben, Rollen und auch Freizeitaktivitäten eintragen. Es entsteht ein vielschichtiges Bild. Dieses Bild verschafft mir zwar noch nicht mehr Zeit, aber mit diesem Bild kann ich diese hinterfragen. Welche der Aufgaben sind für meine Ziele wichtig? Schauen wir uns das einmal am Beispiel der Rollen an.

Meine Rollen
Welche Rollen verkörpere ich in meinem Leben? Welche sind es im beruflichen und privaten Kontext? Sind die Rollen von mir gewollt oder wurden sie mir übergestülpt?
Es gibt Rollen im Beruf – leitende Funktion und im Privaten – Mutter, Vater, Geschwister, die uns zugeteilt werden. Es gibt aber auch Rollen, in die wir hineinrutschen. Das sind zum Beispiel Vereinsposten, Nachbarschaftshilfe, Organisation von der Betriebsfeier oder den wöchentlichen Meetings. Habe ich diese Rollen freiwillig angenommen? Möchte ich sie ausführen? Die Fragen sollten Sie sich einmal stellen. Denn wenn Sie ein effektives Zeitmanagement anstreben, gilt es alle Rollen zu hinterfragen und konsequent Prioritäten zu setzen.
Einige Rollen werden sich im Laufe des Lebens immer wieder verändern. So rutschen wir vom Single irgendwann in die Rolle des Partners, des Ehemannes bzw. Ehefrau und sind später in der Rolle als Mutter oder Vater gefordert. Doch auch im Beruf nehmen wir auf dem Karriereweg verschiedene Rollen ein. Bedingt durch den Rollenwechsel in einem Bereich ist es wichtig, alle weiteren Rollen zu hinterfragen, um Prioritäten immer wieder neu zu definieren.

Was ist wirklich wichtig?
Das Dringende ist selten wichtig, das Wichtige selten dringend.“ Diese Aussage beschreibt das ganze Dilemma. Unzufrieden werden wir immer dann, wenn wir zu den wichtigen Dingen, also denen, die uns unseren Zielen näher bringen, nicht kommen. Immer schiebt sich vermeintlich Dringendes in den Vordergrund. Was können Sie dagegen tun? Müssen Sie mehrere Aufgaben gleichzeitig oder viele Aufgaben in kurzer Zeit erledigen, sollten Sie Prioritäten setzen. Zu oft fallen nämlich gerade die Aufgaben, die an langfristige Ziele gekoppelt sind, in solchen Zeiten nach hinten herunter. In unserem Inneren macht sich Frust und Stress breit, da wir gerade die uns wichtigen Aufgaben nicht erledigen können. Hier hilft nur einen Analyse aller Aufgaben. Wichtig ist hierbei besonders alle „vermeintlich“ dringenden Aufgaben, die sich immer wieder in den Vordergrund schieben, auf ihre Wichtigkeit hin zu durchforsten. Die ABC-Analyse, bei der alle Aufgaben in A, B und C Aufgaben unterteilt werden, ist hier ein guter Ansatz.
  • A-Aufgaben sind sehr wichtige Aufgaben, die den Kernbereich Ihrer Arbeit ausmachen und nur von Ihnen persönlich erledigt werden können. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit Ihren Zielen.
  • B-Aufgaben haben eine mittlere Bedeutung. Auch sie können nicht delegiert werden und stehen im Zusammenhang mit Ihren Zielen. Sie sind wichtig, aber nicht dringend.
  • C-Aufgaben sind in häufigen Fällen Routineaufgaben und tägliche Kleinigkeiten, die auf dem Schreibtisch landen. Sie werden meist mit einer unangemessenen Dringlichkeit belegt und gelten nicht selten als Zeitfresser Nummer 1.
Oft stellt sich heraus, dass es gerade die zuletzt beschriebenen Aufgaben sind, welche die meiste Zeit in Anspruch nehmen. Wer einmal über zwei Wochen ein Zeitplanbuch führt und alle Aufgaben und ihre Dauer erfasst, wird unnötige Zeitdiebe schnell erfassen und eliminieren oder delegieren können.

Effektive Arbeitsmethoden, um die Zeit besser zu nutzen.
E-Mails sind enorme Zeitfresser, deren Bearbeitung Sie jedoch schnell effektiver gestalten können. Verzichten Sie unbedingt auf die automatische Benachrichtigung, wenn eine E-Mail oder SMS eingegangen Das reißt Sie gedanklich unnötig aus der Arbeit heraus. Richten Sie für die E-Mail Bearbeitung feste Zeiten ein. Ihre Kunden, Kollegen und Freunde werden sich schnell daran gewöhnen, dass Sie nur zu bestimmten Zeiten auf Nachrichten reagieren. Wenn Sie sich dann mit den E-Mails beschäftigen, sollten Sie diese dann auch gleich komplett bearbeiten und nicht erst wieder in eine „zu bearbeiten“ Ablage legen. Denn mit jedem Mal, die Sie sich die Nachricht neu vor Augen führen, verbrauchen Sie wertvolle Zeit, um sich wieder einzuarbeiten. Denn die „paar“ Minuten“ pro E-Mail können sich schnell summieren.
Um effektiver zu telefonieren, sollten Sie sich, wenn Sie jemanden anrufen möchten, vorab Notizen machen. „Was will ich mit dem Telefonat erreichen? Sie vermerken das Ziel und die Fragen, welche Sie zu diesem Ziel führen. Fragen sind auch ein wertvolles Tool bei Anrufen, die Sie erreichen. Denn durch gezielte Fragen können Anrufe schnell eingestuft werden und als A, B oder C-Telefonate, durchgeführt, delegiert oder schnell beendet werden.
Das Internet bietet eine unerschöpfliche Quelle für die Recherche. Leider verleitet es dazu, sich durch die Seiten treiben zu lassen. Unzufrieden tauchen wir allzu oft danach wieder auf. Filtern Sie von vorn herein durch zielorientierte Suchbergriffe und erziehen Sie sich, auch nur nach diesen zu suchen. Interessante Beifunde können in einem „Ideenspeicher“ gesammelt werden und in Leerzeiten, näher recherchiert werden.

Die innere Einstellung
Zeitdiebe von außen sind der eine Teil, die uns von unseren Zielen ablenken. Unsere innere Einstellung ist ein weiterer wesentlicher Faktor. Leiden Sie an Aufschieberitis? Zeitlich gut terminierte A- und B-Aufgaben, werden so zum Problem. Wichtiges, bei dem Sie sich konzentrieren müssen und kreativ tätig sind, benötigt ausreichend Zeit. Wir schieben es immer wieder auf. Zu guter Letzt löst der nahende Termin Stress aus, da uns dann die notwendige Zeit zur Bearbeitung fehlt. Zunächst hilft wieder eine Analyse. Ist es Angst, es nicht zu schaffen oder mangelnde Motivation, die uns daran hindert, sich endlich an das umfassende Projekt zu setzen? Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Letztendlich, hilft nur seine innere Einstellung positiv zu belegen und eine konsequente und realistische Planung, um diese Aufgaben bewältigen zu können.
Während die innere Einstellung bei A- und B-Aufgaben analysiert werden sollte, hilft bei den vermeintlich dingenden C-Aufgaben oft mehr Gelassenheit. Sie sollten uns nicht in Stress versetzen. Hier hilft eine konsequente Abwägung mit Fragen wie „Was passiert, wenn ich diese Aufgabe nicht oder später erledige?“ oder „Kann ich diese Aufgabe delegieren?“

Den Tag und die Woche gut geplant
Wenden wir uns nun der Tagesplanung, also der Fliegenperspektive, zu. Generell sei gesagt, dass es sich lohnt, zu Beginn eines jeden Tages sich die zu erledigenden Aufgaben nochmals kurz ins Gedächtnis zu rufen. Fragen wie „Was möchte ich heute unbedingt erreichen? Habe ich einen roten Faden? Welche Termine muss ich heute erfüllen? Habe ich heute einen Abgabetermin einzuhalten?“ Ermöglichen eine letzte Strukturierung. Im Vorfeld lässt sich die Tagesplanung gut mit der ALPEN-Methode erschließen.

Mit der ALPEN-Methode lässt sich dieser Tagesplan strukturieren und reflektieren:
  • Aufgaben, Aktivitäten, Termine
  • Länge schätzen und festlegen
  • Pufferzeiten einplanen
  • Entscheidungen treffen
  • Nachkontrollieren
Aufgaben, Aktivitäten und Termine werden am besten in einen Zeitplaner übertragen. Zunächst sollten alle Fixtermine notiert werden. Danach können „stille Zeiten“ benannt werden, denen die wichtigen A- und B-Aufgaben zugeordnet werden. Die verbleibende Zeit bildet zum einen eine Pufferzeit und dient zum anderen der Erledigung von C-Aufgaben. Pufferzeiten kommt eine große Bedeutung zu. In der Regel sollten nur 60% der Arbeitszeit fest verplant werden. Die verbleibenden 40% dienen als Puffer. So bleiben Sie in Ihrer Planung immer flexibel. Natürlich muss bei der Aufteilung der unterschiedlichen Aufgaben die dafür notwendige Zeit eingeschätzt und im Planer festgelegt werden. Stehen zu viele Aufgaben für den Tag an, sollten Prioritäten gesetzt werden und Aufgaben, wenn möglich delegiert oder auf die kommenden Tage terminiert werden. Die Nachkontrolle zum Ende des Tages ist immens wichtig, um zum einen die Einschätzung der benötigten Zeiten zu reflektieren und natürlich um nicht geschaffte Aufgaben wiederum zu terminieren. Ähnlich der Tagesplanung gehen wir bei der Wochen- und Monatsplanung vor. Wie ich meine Pläne gestalte, kann ich ganz individuell festlegen.
Meine persönliche Struktur
Zeitplanbuch und Mind Map sind zwei ganz unterschiedliche, aber in Ihrer Art gleich effektive Methoden, um die unterschiedlichen A, B, und C-Aufgaben und alle Termine zu erfassen.
Bei der Entscheidung für oder wider einer Methode sollte die eigene Persönlichkeit immer mit einbezogen werden. Gerne können Methoden auch gemischt werden, um eine eigene persönliche Variante für effektives Zeitmanagement zu entwickeln. Wichtig ist nur, dass das entwickelte System dann auch konsequent genutzt wird, um auch eine Nachkontrolle und Reflexion zu ermöglichen. Nur so können Sie Ihr Zeitmanagement optimieren und Zeitdiebe eliminieren.

von Dipl.-Ing. (FH) M.A. Angela Schütte


Literaturhinweise und Quellen:
Zeitmanagement, Rolf Meier / Eva Engelmeyer, GABAL Verlag
30 Minuten Zeitmanagement für Chaoten, Lothar J. Seifert, GABAL Verlag
30 Minuten für optimales Zeitmanagement, Lothar J. Seifert, GABAL Verlag
Wenn du es eilig hast, gehe langsam, Lothar J. Seifert, Audible Hörbuch
Heute beginnt der Rest deines Lebens, Stefan Boethius / Hansruedi Zellweger, Audible Hörbuch
FreeMind – Software zur Erstellung von Mind Maps
Calme – Software zur Erstellung von Zeitplanern und Kalendern